La semana pasada tuve ocasión de acudir al V Foro Financiero de ESIC Valencia, a una jornada sobre la importancia del Control de Gestión, con dos enfoques en teoría diferentes, el de un sector industrial y el de un Family Office, que finalmente acabaron coincidiendo en la mayoría de los puntos importantes.

En primer lugar, José Juan Herrera (Director General Adjunto Grupo Suñer Family Office) empezó recordándonos que, aunque a nosotros nos suene a Avidesa, el Grupo Suñer es una compañía de inversiones con intereses en sectores muy diversos, como puede verse en el abanico de compañías participadas.

Grupo Suñer

 

A continuación os dejo algunas de las reflexiones que compartió con nosotros desde su experiencia:

Las empresas con Sistemas de Información bien organizados y con herramientas de apoyo a la toma de decisiones son las que han tenido más éxito y han evolucionado de manera adecuada en los últimos años.
Menciona el contraste entre el plano estratégico que se barajaba (a 5 años) y el plano operativo (a 1 año) y la necesidad de disponer de objetivos a corto plazo porque los estratégicos quedan muy lejos.

Otro de los aspectos que destaca es que el Control de Gestión ha estado siempre muy ligado al control presupuestario y se hace más necesaria una comunicación a todos los niveles, así como involucrar a más personas en la toma de decisiones.

También es muy importante introducir variables no financieras, de las que adolecen la mayoría de los sistemas de control de gestión.

Achaca, y con razón, el alto fracaso de los planes estratégicos a la falta de un control de gestión adecuado.

Como ejemplo de como un entorno dinámico y cambiante puede afectar a la toma de decisiones, nos comenta como les afectó a ellos el desastre de Japón.
Su compañía de vuelos charter atendía las peticiones de servicio de “pánico” para la industria del automóvil (envío urgente de ciertas piezas para evitar la parada de la cadena de montaje). Con el desastre de Japón se interrumpió la fabricación ciertos componentes y sus aviones se quedaron sin clientes. Era una situación imposible de prever.

Antes los cambios eran mas previsibles y se podía planificar a 5 años. Era un modelo lineal y el control presupuestario era suficiente. Ahora el modelo es flexible y adaptable, de cambios muy rápidos, y requiere una toma de decisiones mas rápida.
En este escenario las decisiones se basan menos en la experiencia y la intuición y más en conocimientos multi-disciplinares e informacion actualizada.

Estas son algunas de las claves del nuevo enfoque:

  • Disponer de indicadores financieros y no financieros
  • Usar una perspectiva integradora: Dirección Estratégica + Control de Gestión
  • Implantar el Cuadro de Mando Integral (CMI)

Pierden valor los factores tangibles y ganan los intangibles:

  • innovación
  • relaciones con clientes y proveedores
  • equipo humano

Los indicadores financieros no pueden medir factores intangibles como el talento o la motivación

El proceso para implantar un CMI bien planificado podría ser el siguiente:

  • Alta dirección implicada
  • Cambio de cultura corporativa
  • Luchar contra la dificultad para separar Control Estratégico del Control de Gestión
  • Superar la falta de datos estratégicos históricos
  • Tener en cuenta los problemas de integración con los Sistemas de Información actuales
  • Evitar los puntos ciegos

A continuación intervino Alejandro Roca (Director de Control de Gestión de Obinesa) que nos dejó algunas reflexiones:

Obinesa

El principal rol del controller es prever lo que va a pasar. Es mejor tener la información de forma rápida aunque no sea tan exacta, que tenerla tarde.
El principal objetivo del Control de Gestión es sobrevivir (solvencia) y no se puede gestionar una organización solo con la información histórica. El pasado no se repetirá y la contabilidad es el pasado. El presente tampoco es un referente.
Aunque el modelo es dinámico y cambiante, hay que tener una estrategia aunque haya que ir adaptándola a las distintas situaciones que se presenten.
La estrategia nos permite saber cual no es nuestro trabajo, independientemente de lo que pase a nuestro alrededor.
La planificación permite pensar en el futuro y no solo en el día a día. La situación actual paraliza.
Se introduce la disciplina del Análisis, Previsión y Reacción, buscando la eficiencia.
Debemos actualizar la previsión a lo largo del año con la nueva información, basándonos en la filosofía de Rolling Forecast.

 

Rolling Forecast

 

Otro de los puntos que despertó mi interés es

¿Donde poner el controller?

Debe tener una visión global, tanto de corto como de largo plazo, y llevar a cabo un análisis del entorno. El mundo no se acaba en tu compañía.
No se trata de comprar informes. Hay que beber de muchas fuentes de información para filtrar la que más nos interesa a nosotros.
El controller debe contar con indicadores y alertas para anticiparse a las situaciones.
Como se corre peligro de perderse en el nivel de detalle en los informes, hay que levantar el foco y mirar desde arriba.

Su relación con el resto del equipo debe basarse en:

  • Objetividad Informada. Los datos no se discuten
  • Cercanía: hay que moverse, compartir, colaborar, participar y conversar.
  • Control vs. soporte: descubres problemas y desviaciones pero aportas soluciones
  • Labor formativa a los directores de negocio

Claves para un buen controller:

  • la solución no es una herramienta informática, sino las personas y su capacidad de análisis
  • crecimiento sostenido
  • hay que balancear la caja, la cuenta de resultados y la rentabilidad operativa
  • no es una cuestión de tamaño, sino de rentabilidad (productos/unidades y clientes)
  • la deuda es un péndulo peligroso
  • rentabilidad del accionista vs. supervivencia
  • hacer varios escenarios, incluso el extremo
  • el objetivo a batir es uno mismo, no las estadísticas del sector
  • todos los proyectos de inversión son rentables sobre el papel. Hay que revisar su evolución y exigir responsabilidades
  • no replicar otros modelos. Entiende bien como funciona tu empresa
  • gestionar siempre como si estuvieras en crisis. Vigilar gastos y estructura
  • el largo plazo ahora es el año próximo, sin olvidar la reflexión estratégica
  • haz un presupuesto de tesorería
  • la relación con las entidades financieras ha cambiado y los interlocutores también

En el turno de preguntas se plantearon también algunas reflexiones interesantes:
Los controllers no gestionan, solo analizan la información para apoyar la toma de decisiones
La retribución variable ha sido un cáncer porque los responsables de área se ponen objetivos fáciles de conseguir para superarlos y cobrar mas
Es más interesante la dirección por objetivos y premiar los objetivos ambiciosos
Lo que no es financiero debe poder medirse para poderlo controlar

Bueno, tengo que decir que me gustaron mucho las reflexiones de ambos ponentes, principalmente, porque vienen desde su experiencia en grupos empresariales con intereses en sectores muy diversos y de gran actualidad.